拼命栽培员工，让他强大到足以离开
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商业洞察 丨作者 / 刘润 整理 / 程志
这是刘润公众号的第934篇原创文章
企业也一样，很多企业不敢放手去栽培员工，担心员工一旦学有所成，就会离开公司。
要是加入到竞争对手那里，更是对企业莫大的损失。
真的是这样吗？
维珍的创始人理查德·布兰森给出了不一样的答案，他说：
栽培员工，让他们强大到足以离开。
对他们好，好到让他们想要留下来。
今天，我们就针对这句话，说说我的理解，希望对你有所启发。
— 1 —
栽培员工，让他们强大到足以离开。
在介绍理查德·布兰森这个回答之前，我们首先要理清一个问题：
栽培员工，员工因此成长。
那这份成长，是企业除了工资，额外付给他的报酬？还是员工应得的？
有些企业，就会认为员工的成长是额外给员工的报酬。
所以他们会要求员工对应这份报酬，做一些承诺，比如承诺多服务两年。
前段时间讨论比较多的一个新闻。
海南椰树集团要求应聘者抵押房产并终身为公司服务。为什么会有这样的招聘要求？
就是因为，他们觉得员工成长，是额外付给员工的报酬，那对应的就是员工应该承诺终身为公司服务。
而，用什么来担保这份承诺呢？
用房产抵押吧。
— —
再比如，有的公司在给员工安排培训后，会跟员工签署一个培训协议。
这个协议里，一般都会有这样的条款：
自受训结束之日起计算，培训结束后回到公司工作，未达到协议约定的工作年限，员工需赔偿培训费用。而且大概率还会清晰的附上计算公式。
举个例子， 公司给你安排了个培训，3天脱产班，总共花了3万元。
签了个协议，协议规定你要服务3年。
如果你培训完1年后离职，那么离职时就要付给公司2万；
如果你培训完干了2年，那么大概你就要付给公司1万。
有的协议可能比这个还复杂。
那这个协议本质是什么？
和要求员工抵押房产一样，都是把员工的成长当成了除了工资额外给员工的报酬。
那，这个世界上，所有企业都会这样认为吗？
不是的，有的企业真的会认为：员工的成长，是员工应得的。
所以，理查德·布兰森才会说， 栽培员工，让他们强大到足以离开。
— 2 —
对员工好，好到让他们想要留下来。
企业拼命栽培员工，员工有了足够的竞争力。
在人才市场上，甚至在竞争对手那里，特别受欢迎。
这时，如果他们真的离你而去了。你的损失一定很大。
你很可能变成了某某行业的黄埔军校。
怎么办？
这也就有了理查德·布兰森那句话的后半句，你要对员工好，好到让他们想留下来，不想离你而去。
— —
什么是对员工好？
可能问每个人，答案都不一样。
不过，高工资，尊重员工，重视员工，可能是很多人的共识。
比如华为。
华为，可以给应届博士生开出201万的薪资。
华为甚至可以为一个员工专门开个研究所。
什么意思？
华为在爱尔兰建了个研究所，爱尔兰的官员曾问华为：
你们这个研究所为什么不开在大城市，而要开在我们这么偏的一个地方呢？
华为说：
因为你们爱尔兰有个科学家不想离开自己的家乡，所以我们只好在他的家乡给他开个研究所。
可见华为对员工有多好，对人才有多重视。
这样，即使华为拼命栽培员工，让他们强大到其他公司都抢着要的程度，华为员工也会因为公司对他们足够好、足够重视、有令人羡慕的薪资，而选择留在华为。
— —
提到了华为，前面又提到培训协议。
我突然想举个，看起来华为对员工很霸道的例子。
什么例子？
在华为，相对于栽培普通员工，华为栽培高管时，会要求高管自费并且请假。
你看，上面我们还说，华为对员工好，给的工资高，对人才极度尊重。
怎么在华为培训，还要自己出钱、出假期呢。
这不与对员工好，矛盾吗？
不是的。
华为以奋斗者为本，只有奋斗者在华为才有升职的机会。
有的高管舍不得培训费、舍不得假期。
没问题。
那就到此为止吧，以后就不要再升职了。
你不想进步就别进步了，还可以给自己省点钱。
任正非说： 我们是选拔制，不是培养制。你学好了就选拔你。
我们不愿对落后分子仁慈，对落后分子仁慈就是对先进分子的打击。
所以，让高管自费、请假培训和对员工好，不矛盾。
— —
所以，栽培员工后，离你而去怎么办？
答案就是，要对员工足够好，好到他们不愿离你而去。
— 3 —
那还是会有员工离你而去怎么办？
不可否认。
再好的公司，一定还是会有员工离开。
那怎么办？
衷心祝福，并由衷的为他高兴。
— —
在公司，我经常对员工说，我和我的员工就是人生中的一场际遇。
一个员工的一生比起我们这家公司来说，要重要的多。
站在员工的角度思考，你就会明白，在他这一生，跟你做了几年，成长了很多。
但是，当有一天，你不能再为他提供更多的成长空间。
而另一家可以，那他必须要去啊。
我还会因此特别为他高兴，并提供力所能及更多的帮助。
— —
同样的，关于员工离职，得到宁向东清华管理学课上，宁向东老师举了被誉为“经营之神”的台塑集团王永庆的案例。
有一次，王永庆手下的一个得力干将，因为对方开的条件太高，无法拒绝，和王永庆提出离职。
在挽留了两次，这位干将还是决定去对方公司后。
第三次，王永庆花了2个小时，毫无保留的将那个企业的利弊和经营之道详细地讲给他听。
最后，王永庆拍了拍他的手说：按我说的这么去做，你可以把那个企业做得很好，加油，好好做，别给台塑丢脸。
如果你觉得那边好，就好好做，如果你觉得想回来，两年合同期到后，就回来吧，台塑的大门永远向你敞开。
离开台塑的高管，远不止这一位。
可他们离开之后，都以“台塑人自居”。
为什么？
因为王永庆做到了，即使员工离开，也和前员工建立了联盟关系。
什么意思？
领英创始人里德·霍夫曼在他的书《联盟》里提到，公司应该通过多种多样的方式和已离职的前员工建立联盟关系。
离职的员工，能为你推荐新员工；
为你提供有用的情报；
为你推荐客户；
甚至能成为你公司的品牌大使，毕竟如果从一位不是你公司现任员工嘴里夸赞你公司的话，会更有说服力。
所以，员工真的离开，怎么办？
衷心祝福，由衷的为他高兴，然后和他们建立联盟，互惠互利。
回到最开始的问题。对待员工，我该不该拼命栽培他，教给他一身本领？该教。那，万一刚教会人就跑了怎么办？那就对他足够好，让他不想离开你。可，万一即使已经足够好了，他还是要离开怎么办？衷心祝福他，并和他建立联盟，互惠互利，互相成就。最后，同样祝福每一家拼命栽培员工的企业，祝福每一家舍得在员工身上大把花钱的企业，祝福每一家给员工高度尊重的企业。祝福。栽培员工，让他们强大到足以离开。对他们好，好到让他们想要留下来。与你共勉。
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